La historia de una compañía que predicaba la sostenibilidad, pero que nunca logró sostenerse financieramente
Durante años, Algramo fue exhibido como un caso ejemplar de innovación sustentable made in Chile. Fue portada en medios, recibió premios internacionales y su fundador, José Manuel Moller, fue elevado a la categoría de referente global en reutilización de envases. Sin embargo, tras 15 años de funcionamiento, la empresa anunció su cierre definitivo en una entrevista en Diario Financiero. Y con ello, dejó al descubierto una paradoja inquietante: una compañía que predicaba la sostenibilidad, pero que nunca logró sostenerse financieramente.
El relato oficial habla de un esfuerzo monumental, de intentos sinceros y del abandono de las grandes marcas. Pero a poco andar, la historia empieza a mostrar fisuras: Algramo fue una empresa que vivió a punta de rondas de financiamiento, subsidios y capital de riesgo. Nunca fue autosustentable. Pese a los titulares, los TED Talks y las menciones en Fast Company, su modelo de negocios jamás se explicó con claridad, y terminó mutando tantas veces que el público perdió la noción de lo que realmente ofrecía.
Lo irónico es que mientras la marca impulsaba el reciclaje y la economía circular, su operación dependía —de forma crónica— de inyecciones externas de recursos. La ejecución siempre quedó al debe, con pilotos en pausa, promesas de escalamiento que nunca se concretaban y una desconexión estructural entre narrativa y operación.
Una marca premiada por fuera, pero en crisis por dentro
Tras la publicación del cierre en redes sociales, los comentarios de ex colaboradores no tardaron en aparecer. Uno de los más compartidos es el de una ex empleada que trabajó cuatro años en la compañía:
“Me quedaron debiendo sueldos, imposiciones y el finiquito pactado a la mitad. Y dice estar tranquilo porque cree que hizo bien las cosas (Moller)… Algramo no prosperó porque solo vendían humo. La idea era buena, pero su ejecución: las w...”.
El testimonio no solo retrata una experiencia laboral amarga, sino que encapsula lo que muchos, en off, venían señalando hace años: Algramo fue una marca con más prensa que modelo. Mientras se hablaba de impacto ambiental, reutilización y justicia social, al interior las operaciones eran desordenadas, las decisiones cambiantes y el rumbo, cada vez más errático.
Un modelo siempre en piloto
Lo cierto es que el negocio pasó por múltiples reconfiguraciones: partió vendiendo legumbres a granel en almacenes de barrio, luego apostó por envases inteligentes, después por alianzas con Unilever, Walmart, Abastible, y hasta desarrolló software para trazabilidad de productos. Pero cada “pivot” parecía más una huida hacia adelante que una estrategia sólida. El enfoque fue siempre crecer en visibilidad, sin lograr consolidar una base operacional estable.
Incluso tras dividir la empresa en dos unidades (Bringo, para almacenes; y Algramo, para el negocio tech con grandes marcas), la sostenibilidad financiera nunca llegó. “Los números eran malos”, reconoció el propio Moller en una entrevista reciente. A pesar de rondas millonarias de inversión —una de ellas por más de US$ 9 millones—, la empresa terminó cerrando sin flujo, sin ingresos y con deudas pendientes.
La culpa siempre afuera
En su declaración, Moller señala que las grandes marcas le dieron la espalda, que los proyectos se congelaron por la guerra en Ucrania, por el “anti-wokismo” o por el cambio de prioridades de las multinacionales. Pero el fondo del problema no parece estar en la política exterior ni en las decisiones de los retailers. Está en la incapacidad estructural de Algramo para construir un modelo rentable, replicable y autónomo.
Una empresa que se presenta como referente de sostenibilidad no puede basarse exclusivamente en el entusiasmo de inversionistas ni en el impulso de regulaciones externas. Porque si la única manera de funcionar es con financiamiento constante, no se trata de una compañía viable, sino de una burbuja discursiva.
¿Y ahora?
Moller anunció que ya trabaja en una nueva iniciativa global desde Londres, esta vez con foco en consultoría para empresas interesadas en implementar modelos de reutilización. Pero los críticos más severos —excolaboradores incluidos— no olvidan que, más allá de los reconocimientos, Algramo fue incapaz de cumplir sus promesas con su propio equipo.
La historia de Algramo no es solo el cierre de una empresa. Es una advertencia sobre lo que ocurre cuando el relato supera al modelo, cuando los premios anteceden a los resultados y cuando la sostenibilidad es más un discurso que una práctica empresarial real.
